坚持做自己认为对的事

杰克韦尔奇,是GE(通用)1981年至2001年时的集团CEO。他曾被《财富》杂志称为“二十世纪最佳经理人”。

1981年,自他上任以后,对GE大刀阔斧的改革。在组织内部,关注提升绩效、减少官僚、重视人才培养,在组织外部,通过调整、变卖去掉亏损部门、加大投入高利润领域等手段,对集团业务线进行优化。再后来,还在整个集团内推广所谓“六西格玛”质量控制体系。

通过这些变化,他让GE的年营业额从1980年的250亿美元涨至2000年的1400亿美元(年均增长率8%),年利润从15亿美元涨至127亿美元(年均增长率11%)。

在他上任后开始对GE改革时,收到了无数来自内部和外部的阻力,员工和媒体骂声一片。在这种情况下,杰克没有动摇。他自始至终都在“坚持做自己认为对的事”,这一点离不开他年少时来自父母的影响。

在他对GE进行改革时,有很多有争议的做法,比如说把员工分为ABC三类。前20%是A类员工,工作热情高、绩效好,是要着重培养的对象;中间70%是B类员工,他们能够胜任自己的工作,有提升的潜力;剩下10%的C类员工,则不能胜任自己的工作,是要走人的一类。每年末,他甚至还会要求各级部门对所有C类员工进行裁员或降级处理,次年再重新决定ABC类员工。

因为他这种对追求卓越的”狼性“思维,还让他获得了一个外号”中子弹“——杀人于无形。但事实上也始终让GE保持着人才上的优势。在这一点上,倒是和Netflix对“高绩效”的追求很相似。不过面对外界的批评,韦尔奇不以为然。他认为,将最差的10%开掉,并不是残忍,恰恰相反,让一个人呆在一个不能成长和进步的环境,才是真正的“假慈悲”。

为人处世上,韦尔奇认为自己非常“坦诚”。自己做错了事,会主动承认并改正;与别人发生摩擦,也会直接去当面表达自己的感觉。同时他也意识到“坦诚”对于企业文化的重要性。不坦诚,人们之间会阳奉阴违降低效率;不坦诚,管理层就没有办法开掉C类员工;不坦诚,就没有人会敞开心扉畅所欲言。

许多年后,”坦诚“已经成了高科技公司管理理念的一部分。Kim Scott,前Google高管,后来培训过硅谷多位高管,去年出过一本书《Radical Candor》(绝对坦诚),终于把这种先进的管理理念集结成册。

韦尔奇年少时,他的母亲特别注重对他的教育。一方面严格要求他,在学习和体育运动上力争优秀,另一方面也时刻让他感受爱和温暖。

他的父亲和母亲一道,从小便想方设法帮助他建立自信。韦尔奇从小有口吃,经常引来同学们的嘲笑。他的母亲却总是告诉他,”这是因为你太聪明了。任何人的舌头都没法跟得上你这样聪明的脑瓜。“这句安慰一直陪伴着韦尔奇长大,他再也没口吃而自卑。

韦尔奇的父母学历不高,在他9岁的时候他们才买了第一座房子,而且房子就坐落在一座工厂旁边。但他的父亲总是告诉他,这是个优点。“人们总是希望自己的邻居是一间工厂。在周末的时候邻居总是不在,他们不会影响你。他们会很安静。”

这本书很厚,不过有很多企业决策的执行细节。但能和“世界最强经理”回顾一遍他的一生,倍感荣幸。这种感觉就像钻进别人的身体,重新活了一遍。特别是作为读者,有时在某些问题上立场并不坚定。但是看到作者(韦尔奇)在相似场景,做出自己的选择后,就仿佛是一位慈祥的老人和我说教,解答了我许多内心的困惑。

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