小阳日记 03-27 大公司

因为权威不足,在需要采取行动时,决策层会争论不休,这就是政治。

公司小的时候,每一天都在“求生存”,事情做起来比较糙,但是每个人都非常有干劲,事情做得很快。许多问题,都是早上发现,下午解决,甚至不会过夜。在这样的公司里,成长也相对快一些。

等公司稍大些,许多东西走向正规,流程性的东西就多了起来。流程的好处是规范化,但带来的副作用就是决策周期、行动周期变长。原来几乎可以随时做决定的事,需要整个公司机器转一圈可以。如果组织持续变化,深度和广度都在增长时,决策的权利便会过多的分散在不同部门。因此,当需要跨部门的协作时,便更不容易做决策。

大公司有时候还会太过追求战略、愿景等抽象的东西。这样做也无可厚非,但在一层一层往下传递的过程中,一定要把抽象的概念和具体的业务结合起来一起推广。越是在一线的员工,越是会对“虚”的东西反感,他们更在意具体的、实际的变化。

不过这里的悖论是,多数企业的信息传递方向都是自上而下,一线员工的这种反馈很难到达高层。对于大多数员工来说,只会在事情特别糟的时候才会愿意“反馈”——这种反馈多以离职收场。

韦尔奇提倡公司一定要建立一种“坦诚”的文化,要让员工愿意去、敢于去说出自己真实想法。

文化不是口号、不是愿景,文化是一种看不见摸不着的氛围,是一些没有明文规定但大家都心知肚明的惯例。一个公司想要塑造一种特定的文化,不仅要有想法,还要有实际的行动,特别是高层的行动。Learn by example,人们会把权威当成榜样。领导的行为会决定整个团队的文化。一个对上级谄媚的领导,多会养一群溜须拍马的下属;一个做事仔细严谨的领导,他的下属多半也会一丝不苟。

有时候,公司组织变革,喜欢大刀阔斧。许多高管带着各种管理工具,大张旗鼓进行改革。成或不成,多半都会在管理工具上找原因,如果失败了,就再换一个,或者“持续改进”一番。他们很少会从自己或文化上面找原因。

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